Delamo za dobro ljudi

Tako je rečeno. A poglejmo, če res delajo v dobro ljudi. Vprašajmo se, kaj je dobro in kaj je obče dobro, dobro vseh ljudi. Ali kaj takega sploh obstaja ali pa se samo reče, da obstaja, ker se domnevno lepo sliši?

Najprej analizirajmo pogoje, razloge in procese, ki potrjujejo, da je nekaj res dobro za ljudi, in dokazujejo, da nekaj drugega ni tako dobro ali pa sploh ni dobro, da torej ni vse zlato, kar se sveti.

Desetletja psiholoških raziskav dokazujejo tako to, kar potrebuje človek za razvoj avtonomije, občutek dobrobiti in smisla lastnega početja, kot to, kar vse troje sistematično uničuje in preprečuje. Prvo je dobro, ker potrjuje človekovo vrednost, drugo ni, ker jo krni.

Tako obstajajo samo trije temeljni psihološki pogoji, nujni za nastanek in krepitev avtonomne motivacije in občutka lastne vrednosti: izkušnje kompetentnosti, avtonomije in povezanosti z drugimi. Empirično je najbolj vznemirljivo spoznanje, da večina konvencionalnih vzgojnih in izobraževalnih okolij dva pogoja od treh – kompetentnost in avtonomijo – sistematično spodkopava. Po domače: zunanje nagrade, nadzor in evalvacijski pritiski prej ali slej zanesljivo zamenjajo notranjo motivacijo z zunanjo. Ljudje so sicer še vedno motivirani za učenje in delo, tudi zunanja motivacija je pač nekakšna motivacija, zagotovo pa ne postanejo avtonomni, samostojni posamezniki z močnim občutkom lastne vrednosti. Motiviranje z zunanjimi nagradami (sem sodijo medalje, prestiž, denar ipd.), zunanjim nadzorom ali ocenjevanjem je sicer za silo še mogoče imenovati motiviranje, vendar je klavrno. Ljudje se na tako motiviranje ne odzivajo ravno z navdušenjem.

Vrhunski delavci, strokovnjaki in drugi ljudje z notranjo motivacijo za delo se torej slabo odzivajo na obljube, da bodo veliko zaslužili. Preprosto se ne, ker jih bolj kot take obljube zanimajo pogoji, ki sem jih omenil uvodoma: potrjevanje kompetentnosti, avtonomija in dobri medsebojni odnosi.

Govorim o standardu v večini šolskih sistemov, delovnih organizacij in družin, ki obstajajo in delujejo v sodobnih neoliberalnih pogojih, v katerih so ekonomski ali družbeni pritiski veliki in pogosto preveliki. V takih okoljih je motivacija zunanja, zato ljudje ne postajajo avtonomni. To ni eksotičen in redek pojav, kot bi se kdo hitro potolažil.

Če seštejemo izsledke desetletja trajajočih raziskav motivacije ljudi za delovanje, dobimo sliko, ki ni ravno optimistična: varno navezanost razvije le dve tretjini otrok; vsaj tretjina odraslih ima za seboj izkušnje iz otroštva, ki sistematično zavirajo razvoj avtonomne identitete; okrog četrtine do tretjine vsake populacije ima latentno ali manifestno tendenco k avtoritarnemu sledenju drugim, večina institucij, skozi katere odraščamo, nadomešča notranjo motivacijo z zunanjo.

Vse to pa niso argumenti za pesimizem ali celo fatalizem. Nikakor ne, kajti psihologa Deci in Ryan sta prav tako empirično dokazala, da se razmere spremenijo, ko se okolje sprosti in odpre, ko začnejo institucije, delovne organizacije ali družine podpirati avtonomijo svojih članov, namesto da jo zavračajo, kritizirajo, nadzorujejo in omejujejo. Morda je v tem celo nekaj paradoksnega.

Številni ljudje namreč ne odrastejo v družinah, v katerih podpirajo avtonomijo otrok, zato ne moremo reči, da so ti najprej avtonomni, potem pa avtonomijo zaradi hierarhij in zunanjih pritiskov nekako izgubijo. Ne, mnogi niso imeli nikoli priložnosti, da bi sploh postali avtonomni.

Obstoječi sistemi – vzgojni, šolski, podjetniški, politični – ne ustvarjajo avtonomnih subjektov po naravni poti. Pokončna in moralna drža se ne razvije sama od sebe. Vedno je rezultat odnosov, v katerih je človek sprejet kot enakovredno misleče bitje.

Ozrimo se okoli sebe. Koliko je takih odnosov? S čim so ljudje največkrat motivirani in spodbujeni k učinkovitemu delu, kreativnosti ali ustvarjalnosti in zahtevnemu, kompleksnemu razmišljanju o lastnih življenjih? Če sploh so …

Koliko ljudi je zgolj zatrtih, onemogočenih, nadzorovanih, omejenih, kritiziranih, koliko jih dnevno živi pod zunanjimi pritiski, od katerih so odvisni?

Inštitut Gallup vsako leto izvaja globalno anketo o angažiranosti delavcev na delovnih mestih. Natančno merijo, koliko se delavci dejansko identificirajo s svojim delom in so pri delu notranje motivirani. O motivaciji delavcev zato raje poslušamo strokovnjake, ne pa politikov in menedžerjev.

Rezultati iz leta 2023, ki so zajeli vzorce iz sto šestdesetih držav, so pokazali, da je angažiranih delavcev, ki poročajo o notranji motiviranosti, smiselnosti dela in pripravljenosti prispevati onkraj minimalnega, le 23 odstotkov. V Evropi je ta delež še nižji: okoli 13 do 15 odstotkov.

To pomeni: 77 odstotkov svetovnih delavcev ali tiho opravlja minimum tega, kar se pričakuje od njih, brez angažiranosti, ali pa so aktivno neangažirani, kar pomeni, da aktivno delajo proti interesom delovne organizacije, ker je njihovo nezadovoljstvo že tako veliko, da se izraža kot protest. Takih delavcev je okrog 18 odstotkov.

Izgorelost na delovnem mestu, ki je bila leta 2019 prvič vključena v uradno klasifikacijo bolezni ICD-11, kar je formalno medicinska potrditev tega, kar psihologi opisujejo že dolga leta, pomeni, da sistematično nezadovoljene potrebe po avtonomiji, kompetentnosti in smiselnosti privedejo do stanja, v katerem se psihični sistem delavcev dobesedno izklopi. Ameriška anketa o stresu na delovnem mestu kaže, da 83 odstotkov delavcev poroča o stresnih simptomih, ki so neposredno vezani na delo.

Enako zgovorni so podatki o psihološki varnosti na delovnem mestu. Ameriška strokovnjakinja s področja organizacijskega učenja Amy Edmondson je razvila pojem psychological safety. Po njeni oceni le okoli 30 do 40 odstotkov delavcev poroča o visoki psihološki varnosti, o občutku torej, da lahko v svojem delovnem okolju varno izrazijo svoje mnenje, dvomijo, napravijo napako ali povedo, kar zares mislijo. Študije dokazujejo, da je od vseh dejavnikov, pred vsemi tehničnimi kompetencami in pred izkušenostjo posameznikov, najpomembnejši posamični dejavnik učinkovitosti tima prav občutek psihološke varnosti. A ta je prisotna le v manjšem delu delovnih okolij.

Naj sklenem. Globalna raziskava o kreativnosti je pokazala, da 75 odstotkov ljudi verjame, da ne uresničuje svojega kreativnega potenciala, 80 odstotkov pa jih poroča, da čutijo pritisk, da morajo biti produktivni oziroma merljivo učinkoviti – namesto da bi bili kreativni.

To ni nobeno naključje. Produktivnost je namreč merljiva in jo je mogoče poudariti z zunanjimi nagradami, medtem ko terja kreativnost natanko že omenjene pogoje za krepitev notranje motivacije, ki jih večina institucij in organizacij sistematično ne zagotavlja.

Problem tako ni v pomanjkanju človeških kapacitet za avtonomijo, kreativnost in kompleksno razmišljanje. Problem je v tem, da okolja, v katerih večina ljudi živi in dela, teh kapacitet sistematično ne spodbujajo, pogosto pa jih celo aktivno zatirajo. Potencial za emancipirano, avtonomno in kreativno življenje je razporejen dokaj enakomerno med ljudi. Priložnosti za njegovo uresničenje pa niso.

Manj davkov, več davkov, višje plače za nekatere – popolnoma zgrešeno, če resno mislimo s tem, kar sem zapisal. Čisto nekaj drugega seveda je, če s tem ne mislimo resno, ampak se samo pretvarjamo, da mislimo, da bi koga preslepili.

Človekova motivacija kratko malo ni taka, da bi delavci motivirano delali, če jim obljubljajo dobro plačo. Kaj bi jim morali omogočiti namesto tega? Kaj pravijo raziskave?

Klasične psihološke raziskave so dokazale tako imenovani overjustification effect. To je učinek pretirane utemeljitve: ko začne človek delati nekaj, kar je delal najprej iz notranje motivacije, za nagrado, njegovi možgani na novo interpretirajo lastno motivacijo in sklenejo, da to očitno dela zato, ker je plačan. Notranja motivacija v tem procesu počasi izgine.

Otipljive zunanje nagrade, visoka plača na primer, zanesljivo spodkopavajo notranjo motivacijo za dejavnosti, ki so zanimive same po sebi.

Naj zato na kratko predstavim tri že omenjene pogoje, ki bi jih morali izpolnjevati, da bi bili ljudje zares notranje motivirani, produktivni in učinkoviti. Brez vsega tega namreč ni kakšne omembe vredne dodane vrednosti.

Najprej in bistveno je na vrsti avtonomija. To je občutek, da delujem iz lastne volje, da so moje odločitve moje in da niso vsiljene od zunaj. To ni isto kot sodobni individualizmom in ne pomeni, da delam sam. Ne, avtonomija pomeni, da razumem, zakaj delam, kar delam, da se z namenom identificiram, da imam vsaj nekaj prostora za odločanje o tem, kako bom nalogo opravil. Ko se avtonomija zmanjša, ko nekdo le sledi navodilom, ne da bi razumel zakaj, ali ko je nadzorovan na vsakem koraku, motivacija upade, pa če je plača še tako visoka.

Avtonomiji sledi kompetentnost, izkušnja, da sem učinkovit, da se lahko sam dokopljem do novih znanj, da naloge, ki so pred menoj, zmorem in se z njimi razvijam. Optimalna izkušnja nastane, ko so naloge zahtevne ravno na meji naših sposobnosti: ko je izziv dovolj visok, da moramo dati vse od sebe, a ne tako visok, da se počutimo preobremenjene. V takem stanju čas, ko delamo, neopazno mineva, koncentracija je visoka, učinkovitost tudi, notranja nagrada pa nastaja kar sama od sebe. Plača tega ne more reproducirati, ker nastane orisani občutek (ang. flow) v samem procesu dela, ne po njem.

Dodati moramo dobre medsebojne odnose. Sem sodijo izkušnje pristne povezanosti z drugimi, občutek, da nekam sodim, da mi kolegi in sodelavci zaupajo in da sam zaupam njim, da mi ni vseeno za njihov uspeh in da njim ni vseeno za mojega.

Človek je socialno bitje v globokem biološkem smislu, in osamljenost ali izolacija na delovnem mestu je eden najpomembnejših napovednikov izgorelosti in umika.

Za zaključek še eno klasično spoznanje.

Ameriški psiholog Frederick Herzberg je v petdesetih in šestdesetih letih prejšnjega stoletja izvedel obsežne intervjuje z delavci in ugotovil, da obstajata dve vrsti dejavnikov, ki so odločilni za njihovo motivacijo za delo. Prvi so higienski dejavniki, drugi so motivatorji.

Higienski dejavniki, med katere sodijo plača, delovni pogoji, varnost zaposlitve, politika podjetja, ne motivirajo, ko so prisotni in delujejo. Delujejo na drugačen način. Njihova odsotnost delavce demotivira, njihova prisotnost pa zgolj vzpostavlja nevtralno izhodišče. Kako to razumeti?

Ko je plača prenizka, povzroča resno nezadovoljstvo; plača, ki je dovolj visoka, pa k motivaciji ničesar ne doda – le odstrani oviro. To je povsem simetrična dinamika, ki jo mnogi narobe razumejo: zvišanje plače ne poveča motivacije, le pritožbe in nezadovoljstvo zmanjša.

Drugače delujejo motivatorji, ki so: smiselnost dela, odgovornost, možnost napredka, priznanje, osebna rast, avtonomija. O tem sem že govoril. Ko delujejo motivatorji, končno lahko resno govorimo o notranji motivaciji in o tem, kako jo okrepiti.

Obstajajo torej delavci, ki vidijo v svojem delu zgolj job, delavci, ki vidijo kariero, in delavci, ki vidijo poklic. Zadnja skupina je pri svojem delu bolj motivirana, bolj inovativna in manj izgorela – ne glede na plačo. Zakaj? Ker je našla smisel v delu, ki ga drugi opravljajo zgolj mehanično in ker ga je pač treba – za denar.

Avtonomija, kompetentnost in smisel tako niso privilegij srečnih ali nadarjenih ljudi. So temeljne psihološke potrebe, ki jih ima čisto vsak človek, jih je pa mogoče sistematično zatreti – prek nadzorovanja, pomanjkanja varnosti, z vzpostavljanjem okolij, v katerih je nagrajen predvsem konformizem. Njegova najbolj problematična oblika je kajpak – sledenje temu, ki uživa v statusu vodje.